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            2022-09-09 21:17 星期五 中國煤炭工業協會主辦
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            國有煤炭企業集團化管控模式優化策略研究
            字號:[    ] 發布時間:2022-06-23 09:29:51 來源:中國煤炭經濟研究會 發布人:劉一鳴
            國有煤炭企業集團化管控模式優化策略研究
             
            王祥生 劉峰 王宏強
            中煤平朔集團有限公司
             
              摘要:企業集團管控是為了確保企業戰略發展目標的順利實現,對企業集團公司、內部子公司以及影響企業集團價值創造的各項因素開展的一系列機制、手段的設計與實施。平朔公司圍繞“做強做大做優、打造具有國際競爭力的能源供應商”“以煤為基、延伸產業、轉型升級”的發展戰略,形成了以專業化、扁平化為主要特征,集權與分權相結合,集權為主的操作型管控模式。本文探討了企業集團管控的模式選擇及其影響因素,剖析平朔公司當前管控模式存在的主要問題,包括權責不清、權力集中、產業機構單一等,通過重新定位總部功能、明確集團化管控模式、完善職能職責體系及切實提高管理效率等方面對管控體系進行優化和實踐。
             
              關鍵詞:煤炭企業 集團管控 管控模式 優化策略
             
              國有企業在我國國民經濟中占有支柱性地位。如今我國經濟從高速增長轉入高質量發展的新階段,尤其是面對當前國內國際復雜的經濟環境,如何持續穩定發展和提高自身競爭力,是新時期國有煤炭企業面臨的重要課題。而優化集團化管控模式,恰是提升國有煤炭企業活力的突破口和切入點。
             
              一、企業集團化管控的內涵及理論基礎
             
              企業集團管控是指為了確保企業戰略發展目標的順利實現,而對企業集團公司、內部子公司以及影響企業集團價值創造的各項因素開展的一系列機制、手段的設計與實施[1]。其目標是確保企業集團戰略發展目標的落地落實,實現企業集團內部資源在內部各子公司之間的優化配置,增強企業集團的風險防范控制能力,從而達到企業集團利益最大化。主要內容包括實施治理管控、實施戰略管控、實施財務管控和實施業績管控。
             
              現代企業的基本理論與管理控制理論等為企業集團管控提供了理論基礎,F代企業基本理論解釋了為什么要在母、子公司之間設立合理的管控模式,相關理論包括現代企業理論、產權理論、委托代理理論及契約理論。管理控制理論則為母子公司管控體制及模式的系統建立提供了理論指導。[2]
             
              二、 我國集團化企業的形成過程
             
              我國集團化企業形成于20世紀80年代,是在從計劃經濟體制向市場經濟體制轉型的大背景下,參考日本與韓國企業集團的模式,主要由政府推動下產生的一種企業組織形式。在經濟全球化和市場一體化的時代背景下,伴隨著中國經濟的迅猛發展,我國企業集團也有了蓬勃的發展,一些大的企業經過資產重組、資源整合也進入了集團化發展的階段。
             
              改革開放以來,國企改革大致經歷了“放權讓利、制度創新、國資監管、分類改革”幾個階段,企業活力不斷增強,競爭能力逐步提升。2013年,十八屆三中全會的召開和《關于深化國企改革的指導意見》的出臺,標志著國企改革進入以國資改革為主體的新階段。新一輪國企改革提出了國資監管方式由“管資產”向“管資本”的轉變,體現出對改革國有資產管理體制的重視。一些煤炭企業為適應企業發展需要,積極著手組織的重構與調整,整合機關資源;推行事業部制;精簡管理人員隊伍;通過股份制改造,剝離非生產性資源和非主營業務;完善公司法人治理結構;推動企業重要資源的合理流動,提高執行與控制力,使之與集團的戰略目標更好的匹配[3]。
             
              當前煤炭市場形勢“穩中有動”,煤炭企業規模不斷擴張,不少企業進行了跨地區的并購重組,形成了一批大的煤炭企業集團,在發展煤炭主業的同時,在氣、電、化工等非煤產業也快速發展,逐漸形成了以煤為主,煤化工、發電、機械、物流、房地產等多行業并舉的產業格局。
             
              與此同時,多產業的煤炭企業集團化在其經營管理中所存在的矛盾也越來越突出,許多“大企業病”開始顯現出來,主要表現在母子公司關系、集團總部定位、組織架構調整、公司治理體系等方面,一定程度上影響了企業戰略規劃的推行實施,制約了企業的發展速度。如何科學優化管控模式,有效管理下屬企業,并推進其順利演進,已成為當務之急。
             
              三、企業集團化管控的模式選擇及其影響因素
             
             。ㄒ唬┏R娂瘓F化管控模式
             
              企業集團管控模式的核心是集權與分權的平衡,按照集權程度從強到弱、分權程度從弱到強一般可分為操作管控型、戰略管控型和財務管控型。
             
              1、操作管控型
             
              操作型管控是一種集權的管控模式,主要通過集團總部對下屬企業的日常經營運作進行管理,包括所有經營行為的統一、公司資源的整體協調、對行業關鍵因素的集中控制等。為了保證集團戰略的實施和目標的實現,集團總部業務管理部門的各項工作職能非常深入。為了保證總部能夠正確決策并能應付和解決各種問題,總部的管理人員很多,規模龐大,并會采取財務控制、營銷控制、資源控制、人力資源等多種手段。
             
              2、戰略管控型
             
              戰略型管控是介于集權與分權之間的一種管控模式。這種管控模式下,集團總部負責集團財務、投資、資本運營和整體的戰略規劃,主要關注業務組合的協調發展、投資業務的戰略優化以及戰略協同效應的培育,通過對直屬企業戰略計劃、財務預算審批等方面施加影響而達到管控目的,管控手段為財務控制、戰略規劃與控制,人力資源控制以及部分重點業務的管理。目前大多
             
              數中央企業都采用或正在轉向這種管控模式[4]。
             
              3、財務管控型
             
              財務型管控是一種典型的分權管控模式,主要以財務指標對成員企業進行管理和考核。這種管控模式下,集團總部一般無業務管理部門,既不干涉下屬企業的具體經營運作,也不會限定對其戰略發展方向,主要通過投資業務組合的結構優化來追求集團價值最大化,管控手段包括財務控制、法人治理和企業并購行為等。
             
              操作型管控和財務型管控是集權管理和分權管理的兩個典型代表,戰略型管控則處于中間狀態。“戰略管控型”按照在“集權”和“分權”傾向性的差異,可進一步細分為“戰略實施型”和“戰略指導型”兩種管控模式。戰略實施型管控模式,除了具備戰略管控型模式的一般特征外,它側重于集權,集團總部介入子公司的重大經營決策。戰略指導型則側重于分權,它注重母子公司的戰略協調。
             
             。ǘ┯绊懝芸啬J竭x擇的主要因素
             
              集團管控模式選擇主要受行業特點、組織規模、發展戰略等因素影響,且不具有唯一性,是一項多維度因素綜合影響的結果。通常情況下,企業要綜合考慮公司戰略、行業特點、企業規模與發展階段、業務風險等多方面因素,甚至包括企業領導者的個人領導風格和偏好,以下三個方面可作為集團管控模式選擇和分析的主要因素。
             
              1、戰略維度
             
              集團直屬企業的主營業務在集團戰略中的戰略地位。戰略地位越高,集團的管控強度就需要越大。從集團發展的長期角度分析,該企業的業務發展前景是否能成為集團未來的核心業務,給集團公司帶來較強的市場競爭力和市場話語權。從短期經營收益分析,該直屬企業的核心業務的銷售收入和利潤占集團總額的比例高低,短時間內的營業收入、利潤變化趨勢、市場占有率等。
             
              2、業務維度
             
              集團總部對直屬企業經營成果的可支配程度。其主導性越高,集團的管控強度越大?梢詮募瘓F與直屬企業的業務關系界定,或者是否控股的角度評價集團總部對直屬企業的主導程度。
             
              3、管理維度
             
              集團直屬企業管理成熟度。直屬企業管理越不成熟,集團公司需采取的管控強度越大。相反,直屬企業管理制度比較完善,運營比較順暢,集團總部應給予更多的自身控制權?梢詮墓芾韴F隊的職能化水平、部門績效水平,流程系統是否完善等方面判斷直屬企業的管理成熟度。
             
              四、平朔公司管控模式現狀及存在的問題
             
             。ㄒ唬┕芸啬J浆F狀
             
              平朔公司圍繞“做強做大做優、打造具有國際競爭力的能源供應商”和“以煤為基、延伸產業、轉型升級”的發展戰略,在符合中煤集團對全資子公司和煤炭產業操作型管控定位的框架內,從治理結構、組織架構、流程再造、監督考核等方面進行了積極探索和重要改革,逐步形成了以專業化、扁平化為主要特征,集權與分權相結合,集權為主的操作型管控模式。
             
              1、公司法人治理結構和決策管理機制
             
              平朔公司是中煤股份公司的全資子公司。按照批準的公司章程,平朔公司不設董事會,執行董事為法定代表人。中煤股份公司對平朔公司實行操作型管控,平朔公司的日常生產經營事項均涵蓋在中煤集團的管控范圍內,并經中煤集團授權自主履行決策程序,授權范圍以外的事項履行公司內部決策程序后報請中煤集團批準后實施。
             
              公司設置決策層和執行層兩級管理體系,決策層包括公司領導和機關職能管理總部,注重核心職能的決策、監管、協調和服務;執行層包括各業務中心和二級單位,作為具體執行中心,承擔管理主體責任,根據公司授權開展各項生產經營活動,形成了較為完備的法人治理結構。
             
              平朔公司決策管理實行集體議事、分級決策制度,確定了黨委會、總經理辦公會、業務辦公會、專業委員會等議事決策范圍。執行董事對經理層實行清晰的分級授權管理,領導班子成員對分管業務進行組織領導和指揮協調,代表公司執行落實相關業務工作,代表和協助主要領導通過分管職能部室和業務中心來實施專業化的條線管理,代表公司按業務分工管理二級單位。
             
              2、公司總部和二級單位的職能定位及管控模式
             
              公司總部共設置了15個職能部門,包括10個綜合管理部室及5個業務管理部室。對所屬單位的管控模式分為兩類:一是對所屬二級單位(包含9個生產單位、9個生產輔助單位、12個業務中心、2個暫緩建設項目單位、2個經營性服務單位)、全資子公司、控股公司實行運營型管控;二是對參股企業通過委派董事、監事、財務代表的方式行使股東權利。
             
              公司深入推進簡政放權,激發基層活力。一方面開展能化公司物資采購、公務用車等一系列放權試點改革,建立適應化工行業特點的能化公司物資采購管理模式,另一方面,進一步明晰管理權責,對招標采購、人事管理、資金簽批、合同簽批等20個方面共計55項內容進行簡政放權,制定《職權配置手冊》,最大限度下放管理權限,減少審批事項和審批環節,簡化業務審核、規范工作程序。
             
              3、公司制度流程管理
             
              業務流程是企業為了實現某個特定的目標而采取的一系列行動和操作。而制度體系則是使流程得以有效運轉的有力保障。平朔公司累計出臺規章制度21類466項,制定各類業務流程15類223條,覆蓋了公司生產、經營、管理工作的大部分領域,形成了條管為主、條塊結合的制度流程工作體系。同時,為確保公司重大事項可控、能控、在控,加強投資決策、物資采購、合同管理、工程建設、薪酬分配、合同簽訂、產品銷售等重要領域的制度流程建設,進一步促進企業管理的標準化、制度化與規范化。公司所屬各二級單位及獨立法人單位,在公司級制度框架范圍下,結合本單位實際,建立健全了適用本單位的制度流程,基本做到了凡事有章可循。
             
             。ǘ┊斍肮芸啬J酱嬖诘闹饕獑栴}
             
              隨著中國經濟進入新常態后內外部環境發生的深刻變化,面對國家推進治理體系和治理能力現代化有關深化國資國企改革的新要求、中煤集團公司全面進入高質量發展階段的新任務,平朔礦區面臨高質量、高效益與可持續發展的現實矛盾,公司轉型升級、結構調整的任務非常艱巨,面臨的人才危機、資金危機和管控危機日益凸顯,迫切需要新的解決途徑和方法去實施和改善。具體到管控模式上,主要存在以下突出問題。
             
              一是單一管控導致轉型產業發展緩慢。管控模式要服從和服務于企業戰略發展的需要。目前在管理組織上,公司總部機構設置過多地保留了原來“煤”的痕跡,偏重于對煤炭主業的生產運營和管理。隨著產業布局由單一煤炭向煤、煤電、煤化工的戰略轉型,由于煤電、煤化工產業的行業特點、發展階段、產權模式、協同效應等不盡相同,用管理煤炭產業的手法來管理現有多個產業板塊,已不能很好地適應產業一體化協同發展需要。
             
              二是集權為主導致各層級動力不足。目前公司管理層級分為決策層與執行層兩級,屬于典型的“集權式”結構。其特點在于最高管理層統一決策,管理層次簡單、管理跨度大,有利于規范各所屬單位及子公司的工作程序,最大限度地發揮公司各項資源的復合優勢,促使整體經營目標的貫徹與實現。但該種結構的弊端也顯而易見。從公司層面看,體現為總部職能沒有轉變到位,授權放權意識不足,事權劃分上總部職能越位、缺位、錯位問題仍然突出,公司機關體現為高度集中的全能型職能特征,行政化色彩濃厚,在戰略研究、資源配置、風險防范、監管考核等核心職能上履行不到位,難以準確把握管理邊界,陷于收放兩難的困境。從權屬單位層面看,在決策權、執行權、監督權上的權利界限劃分不清,個別二級單位存在消極管理、責任感不強的現象,以“報告”、“請示”為主,遇事簡單上交后不予跟進,主體責任落實不力,導致整體管控運營效率較低,權屬單位自主經營活力不足。
             
              三是權責不清導致管理效率不高。在職責邊界梳理上,兩級機關大部制改革有的只是簡單地同類項合并,機構合并沒有與分權并行;業務流程沒有進一步優化,職能也沒有很好地進行整合,組織間信息傳遞和反饋緩慢,引發管理低效?偛坎渴业墓δ芏ㄎ徊粔蚯逦,權責邊界劃分不清,存在著交叉、矛盾或管理空白的問題,同一類業務可能需要跨多個部門審批,影響業務辦理時效。個別業務管理中心內部機構設置專業化過度,業務流轉環節多,管理效率不高;在管理方式上,雖然建立了全面加強黨的領導和現代企業制度下的管理體制機制,但運作沒有到位,在決策方式、運行監控、經營考核上,對權屬單位很多還是延續過去“工廠制”的管理模式。在管理手段上,對下屬單位偏重于“管”,“控”的較弱,僅僅滿足于“管住”,并不能做到“管好”。此外,各級管理人員執行力欠缺,大局意識不強,規矩意識不夠,對工作的超前性、預見性不夠,部門/專業之間不集成,信息不暢通、不對稱,嚴格問責不夠等問題,也是導致管理效率不高的重要成因。
             
              五、平朔公司集團化管控模式優化與實踐
             
             。ㄒ唬┲匦露ㄎ豢偛抗δ
             
              優化總部定位,轉變機關職能。大力推進簡政放權,集團總部逐步脫離具體業務運作的角色,最大限度減少對微觀具體事務的管理,對基層單位實施差異化管理?偛繖C關著重提升戰略決策能力、資源配置能力、資本運作能力、監督評價能力和加強黨的建設能力,對工作內容存在協同的職能進行整合,將總部機關打造為“四個主體、三個中心”(戰略規劃主體、資本運作主體、監督考核主體、人力資源管理主體,宏觀調控中心、價值創造中心、制度輸出中心);各業務中心定位為業務管理、技術管理等資源共享平臺,集中統一處理各二級單位發起的業務申請;所屬單位及子公司明確為公司的成本中心或利潤中心以及安全生產中心。
             
             。ǘ┟鞔_集團化管控模式
             
              企業集團化管控應用與實踐的前提是選擇適合企業發展和符合發展戰略目標需求的集團管控模式。[5]平朔公司應結合目前“以煤為主、電化兩翼、生態支撐”的業務格局,分類確定各產業基本的管控模式。
             
              煤炭業務作為公司發展的核心業務和主營業務,應繼續堅持并發展目前以專業化、扁平化為主要特征,集權與分權相結合,集權為主的內部管理控制模式,并將總部如何進一步簡政放權、激發基層自主經營活力,以及如何優化流程、提高管理效率作為重點改進的方向。
             
              煤電、煤化工業務作為公司大力發展的支撐性業務,可采取戰略實施型管控。公司總部作為戰略決策、投資決策、和業績監控中心,以追求集團公司總體戰略控制和協同效應的培育為目標,將生產、采購、營銷等具體的生產經營管理權下放到業務公司,并將優化其機關職能架構、專業管理能力建設、人才隊伍引進和培育等作為重點改進的方向。
             
             。ㄈ┩晟坡毮苈氊燇w系
             
              以“瞄準一個目標,堅持一個導向,實現四個轉變”為原則。即瞄準以權力上邊“放得下”、下邊“接得住”為目標,堅持問題導向,實現公司管控由指令管理為主向市場調控為主轉變、由“集權與分權相結合,集權為主”向“集權與分權相結合,分權為主”轉變、由直接管理(管事)為主向間接管理(管制度、章程、資源配置)為主轉變、由過程管理為主向結果管理為主轉變。
             
              一是優化機構設置。合理配置資源,將職能相近、工作相似的部門實現有效整合,實現模塊化的工作職責配置并將復雜的系統標準化,降低控制鏈條上各層級之間的低效工作模式。實施基層單位機構模塊化設置,推進同產業單位的內部機構設置標準化、規范化,固化組織機構和管理流程,提高管控效率。健全完善子公司法人治理結構,強化章程管理,規范議事規則和管理流程,建立完善權力制衡和自我管控機制,提高權屬公司決策能力和執行能力。
             
              二是重新界定職責范圍、權力邊界。公司總部從替代性、重要性兩個維度確定保留權限,制訂權力清單,明確管控重點和工作程序,堅持全局性、系統性的問題集中統一管控,由公司直接決策。對各權屬單位、子公司的權力配置,盡可能減少直接干預,從技術指導和業務指導等方面入手,實現有區別、有差異的管理,實現企業整體運營效率的有效提高。
             
              三是實施分權化改革。以提升各基層單位和子公司市場競爭適應力為權利下放切入點,初步考慮在資金審批權、物資(服務)采購權、部分投資決策權(工程項目)、工資總額二次分配權、編制內管理/工程技術人員選聘權等方面出臺授權辦法。通過績效考核評價管控體系結合目標管理方法,對集團企業戰略發展目標進行分解, 并進一步將各個分目標落實到下屬單位、子公司的各個業務板塊, 使其形成具有明確分目標的績效考核評價指標,實行分類監管、分類考核,建立以效益、產量、質量、效率為主要衡量指標、以“業績論英雄”為價值導向的績效考核體系。對公司內控制度開展全面診斷與完善,建立健全并不斷優化各單位和子公司內控體系,強化過程控制、考核評價與監督管理,有效管控重大風險。
             
             。ㄋ模┣袑嵦岣吖芾硇
             
              一是推進管控流程再造,以打造高效價值鏈為核心,在加強各專業體系縱向管控的基礎上,打破部門、專業之間的壁壘,強化橫向協同,實現由分散式運作向一體化協同轉變。二是改進管理方式,以全價值鏈精細化管理為導向,圍繞降本增效深入開展對標挖潛、管理診斷、流程再造、運營轉型等管理改善活動,推進管理方式由粗放型向集約型轉變。三是提升管理手段,充分發揮信息技術對提升企業管理效率的重要作用,最大限度地整合管理資源,加快構建企業內部運營、供應鏈管理、價值鏈管理的網絡體系,加強系統集成和信息開發利用,實現系統融合和運作流程“可視化”,加強過程監管提高運行效率。四是加強執行文化建設,大力開展“庸懶散拖推”專項治理,將執行文化貫穿到企業管理的各個方面,解決效率低下問題。
             
              此外,平朔公司從企業文化的管控上加大思想解放力度。圍繞改革創新主題,持續開展解放思想大討論活動,將確定的改革任務在礦工報、電視臺、內部網分期分批開設專題,廣泛征集礦區職工的意見建議,營造深化改革的濃厚氛圍。公司領導要帶頭解放思想,用思想的解放引領新一輪改革發展。
             
              六、結論
             
              在我國經濟從高速增長轉入高質量發展的新階段這一新階段,國有煤炭企業的內部環境和外部環境也在不斷發生著新的變化,也更為復雜。平朔公司結合市場動態變化進行企業功能的準確定位,重新定位總部功能,合理選擇集團管控模式,通過完善職能職責體系和切實提高管理效率, 確保決策的準確性與科學性、人力資源管理的高效性、財務管理的精確性、風險管控的有效性、運營管理的合理性得到提升與增強[6],進而產生良好的經濟和社會效益。
             
              參考文獻
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              [2]杜浩. 某航天企業集團化管理模式研究[D].首都經濟貿易大學,2013.
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